Wer braucht noch die Limited?? MoMiG pusht unsere GmbH

Nach dieser Abhandlung ist die Student Consulting Frage Nr. 13 SAFE !!!

Das Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbHG) soll grundlegend modernisiert und zugleich dereguliert werden.

Zahlreiche Deregulierungen erleichtern, beschleunigen und verbilligen die Gründung der GmbH, so die Abkopplung der Registereintragung von der Vorlage eventueller Genehmigungen, die Schaffung einer beurkundungsfreien Mustersatzung und die Zulassung einer haftungsbeschränkten Unternehmergesellschaft ohne Mindeststammkapital. Das Haftkapitalsystem der GmbH bleibt erhalten, wird aber bei Kapitalaufbringung und Kapitalerhaltung invielen Punkten vereinfacht. Der gutgläubige Erwerb von GmbH-Anteilen erleichtert den Erwerb von Anteilen. Die besonderen Vorkehrungen bei geschäftsführerlosen GmbHs, das Zahlungsverbot bei Ausplünderungen und die Zustellungserleichterungen erschweren Missbräuche in sog. Bestattungsfällen.

Sicherung des Cash-Pooling
Das bei der Konzernfinanzierung international gebräuchliche Cash-Pooling soll gesichert und sowohl für den Bereich der Kapitalaufbringung als auch den Bereich der Kapitalerhaltung auf eine verlässliche Rechtsgrundlage gestellt werden. Cash-Pooling ist ein Instrument zum Liquiditätsausgleich zwischen den Unternehmensteilen im Konzern. Dazu werden Mittel von den Tochtergesellschaften an die Muttergesellschaft zu einem gemeinsamen Cash-Management geleitet. Im Gegenzug erhalten die Tochtergesellschaften Rückzahlungsansprüche gegen die Muttergesellschaft. Obwohl das Cash-Pooling als Methode der Konzernfinanzierung als ökonomisch sinnvoll erachtet wird, ist auf Grund der neueren Rechtsprechung des BGH zu § 30 GmbHG in der Praxis Rechtsunsicherheit über dessen Zulässigkeit entstanden. Der Entwurf greift die Sorgen der Praxis auf und schlägt eine allgemeine Regelung vor, die über das Cash-Pooling hinausreicht und zur bilanziellen Betrachtung des Gesellschaftsvermögens zurückkehrt: Danach kann eine Leistung der Gesellschaft an einen Gesellschafter dann nicht als verbotene Auszahlung von Gesellschaftsvermögen gewertet werden, wenn ein reiner Aktivtausch vorliegt, also der Gegenleistungs- oder Rückerstattungsanspruch der Gesellschaft gegen den Gesellschafter die Auszahlung deckt und zudem vollwertig ist. Eine entsprechende Regelung soll auch im Bereich der Kapitalaufbringung gelten.

Mehr Transparenz bei Gesellschaftsanteilen
Nach dem Vorbild des Aktienregisters soll künftig nur derjenige als Gesellschafter gelten, der in die Gesellschafterliste eingetragen ist. So können Geschäftspartner der GmbH lückenlos und einfach nachvollziehen, wer hinter der Gesellschaft steht. Veräußerer und Erwerber von Gesellschaftsanteilen erhalten den Anreiz, die Gesellschafterliste aktuell zu halten. Der eintretende Gesellschafter erhält einen Anspruch darauf, in die Liste eingetragen zu werden. Weil die Struktur der Anteilseigner transparenter wird, lassen sich Missbräuche wie zum Beispiel Geldwäsche besser verhindern. Das hierdurch geschaffene Vertrauen wirkt sich positiv auf die Geschäftsaussichten der Gesellschaft aus.

a) Verlegung des Verwaltungssitzes ins Ausland
Als ein Wettbewerbsnachteil wird angesehen, dass EU-Auslandsgesellschaften nach der Rechtsprechung des EuGH in den Urteilen Überseering und Inspire Art ihren Verwaltungssitz in einem anderen Staat – also auch in Deutschland – wählen können. Diese Auslandsgesellschaften sind in Deutschland als solche anzuerkennen. Umgekehrt haben deutsche Gesellschaften diese Möglichkeit bislang nicht. Durch die Streichung des § 4a Abs. 2 GmbHG soll es deshalb deutschen Gesellschaften ermöglicht werden, einen Verwaltungssitz zu wählen, der nicht notwendig mit dem Satzungssitz übereinstimmt. Dieser Verwaltungssitz kann auch im Ausland liegen. Damit soll der Spielraum deutscher Gesellschaften erhöht werden, ihre Geschäftstätigkeit auch außerhalb des deutschen Hoheitsgebiets zu entfalten. Das kann z.B. eine attraktive Möglichkeit für deutsche Konzerne sein, ihre Auslandstöchter in der Rechtsform der vertrauten GmbH zu führen.

Beschleunigung der Registereintragung
Die Eintragung einer Gesellschaft in das Handelsregister wurde bereits durch das Anfang 2007 in Kraft getretene Gesetz über elektronische Handelsregister und Genossenschaftsregister sowie das Unternehmensregister (EHUG) erheblich beschleunigt. Danach werden die zur Gründung der GmbH erforderlichen Unterlagen grundsätzlich elektronisch beim Registergericht eingereicht, das dann unverzüglich über die Anmeldung entscheiden und die übermittelten Daten unmittelbar in das elektronisch geführte Register übernehmen kann.

Einführung eines Mustergesellschaftsvertrags
Für unkomplizierte Standardgründungen (u. a. Bargründung, höchstens drei Gesellschafter) wird ein Mustergesellschaftsvertrag als Anlage zum GmbHG zur Verfügung gestellt. Wird dieses Muster verwendet, ist keine notarielle Beurkundung des Gesellschaftsvertrages, sondern nur eine öffentliche Beglaubigung der Unterschriften erforderlich. Die Regelungen in dem Mustergesellschaftsvertrag sind einfach und selbsterklärend, so dass hier keine Beratung und Belehrung durch einen Notar mehr erforderlich ist. Allein die Unterschriften unter dem Gesellschaftsvertrag müssen beglaubigt werden, um die Gesellschafter identifizieren zu können. Der Mustervertrag wird durch Muster für die Handelsregisteranmeldung flankiert (sog. „Gründungs-Set“). So können in den genannten Fällen sämtliche Schritte bis zur Eintragung in das Handelsregister ohne zwingende rechtliche Beratung bewältigt werden. Natürlich bleibt es möglich, bei der Gründung freiwillig rechtlichen Rat einzuholen.

GmbH an die Macht… mehr sog i ned !

Quelle: Juristische Fakultät Uni Augsburg

Schwarz oder Weiss ? Resource- vs. Market-Based-View

Porter oder Barney?? Um die „Entwicklung“ der Strategische Planung aus unserem Skript besser zu verstehen :

Kritischer Vergleich beider Perspektiven des Strategischen Managements

Auch wenn beide Ansätze weitestgehend gegensätzlich ausgerichtet sind, so weisen sie dennoch einige Gemeinsamkeiten auf, denen an dieser Stelle kurz Aufmerksamkeit geschenkt werden soll. Beide gehen nämlich davon aus, dass dauerhaft überdurchschnittliche Erträge möglich sind. Auch haben sie beide zum Ziel, den Grund des dauerhaften Wettbewerbsvorteils zu untersuchen.

Desweiteren unterstellen beide ein rational ausgerichtetes Management und verfolgen das gleiche Primärziel, nämlich dauerhafte Renten zu erwirtschaften und ihre Leistung zu verbessern.Bevor nun auf die zentralen Vergleichspunkte zwischen den beiden Ansätzen eingegangen wird, werden zunächst jeweils einige Kritikpunkte herausgestellt : Beiden Ansätzen kann man eine einseitige und engstirnige Betrachtungsweise vorwerfen. Da sich derressourcenorientierte Ansatz immer noch in einer juvenilen Phase befindet, fehlen dort häufig Konkretisierungen. Beispielsweise sind viele Begriffsdefinitionen im Bereich der Ressource noch unklar, aber auch tatsächlich umsetzbare Strategien zum Aufbau und Einsatz von Ressourcen sind noch nicht ausgereift. Im Gegensatz dazu steht beim Market-Based-View der Wettbewerb zu stark im Vordergrund. Auch eine empirische Bestätigung des dominanten Einflusses der Branche auf den Unternehmenserfolg ist nicht gegeben. Um einen kritischen Vergleich ziehen zu können, werden nun die beiden Ansätze thematisch gegenübergestellt Ein zentraler Punkt, in dem sich die beiden Ansätze unterscheiden, ist die Grundlage ihrer Analyse:

Der marktorientierte Ansatz konzentriert sich ausschließlich auf die Industrie, während derressourcenorientierte Ansatz eine Ebene tiefer anknüpft und das einzelne Unternehmen in den Mittelpunkt seines Interesses stellt. Dies bedeutet konkret, dass dieser das Umfeld des Unternehmens bei der Analyse weitestgehend ausklammert, wohingegen beim Market-Based-View die internen Abläufe eines Unternehmens als black box betrachtet werden.

Ein zweiter großer Unterschied zwischen den beiden Ansätzen besteht in der Annahme über die Hauptursache des Erfolges. Der Market-Based-View macht diesen ausschließlich von der Struktur der Industrie, also von externen Umständen, abhängig, während der Resource-Based-View die Ressource als entscheidendes Erfolgkriterium betrachtet. Ebenfalls unterschiedlich ist der jeweilige Planungshorizont: während der marktorientierte Ansatz unter Porter eher kurzfristig ausgerichtet ist und das direkte Wettbewerbsumfeld verständlich machen will, so ist die Ausrichtung des ressourcenorientierten Ansatzes eher langfristig. Auch unterstellt dieser einen dynamischen Kontext, wohingegen sich der direkte Bezug zwischen Industrie und Erfolg beim marktorientierten Ansatz nur durch ein statisches Umfeld im Gleichgewichtszustand erklären lässt. Differenzen bestehen ebenfalls in der Art der erwirtschafteten Renten. Der ressourcenorientierte Ansatz zielt vor allem auf den Gewinn von Ricardo-Renten ab, die durch Effizienzunterschiede in den Ressourcen erzielt werden können. Im Gegensatz dazu betont der marktorientierte Ansatz die marktbeherrschende Stellung eines Unternehmens, welche im Idealfall zu Monopolrenten führt. Ein letzter großer Unterscheidungspunkt ergibt sich aus der jeweiligen Betrachtung von Ressourcen. Während sie beim Market-Based-View als homogen und perfekt mobil betrachtetwerden, so stellen sie beim Resource-Based-View gerade das entscheidende Kriterium fürUnterschiede zwischen Unternehmen dar und sind demnach heterogen und immobil.

Ressourcen dienen jedoch ebenfalls als geeignetes Mittel, um die bestehende Verzahnung der sogegensätzlich wirkenden Ansätze zu verdeutlichen. Nach dem marktorientierten Ansatz benötigt einUnternehmen eine herausragende Machtposition in der Branche, um Monopolrenten zuerwirtschaften. Diese gewinnt sie beispielsweise durch den Aufbau von Eintrittsbarrieren, welche durch Erfahrung, Patente, guten Ruf etc. entstehen können. Dabei sind es jedoch gerade die Ressourcen, die hinter solchen unternehmensspezifischen Vorteilen stecken, weshalb die beiden Ansätze gar nicht so gegensätzlich sind, wie man zunächst vermuten könnte.

So gegensätzlich diese zunächst erscheinen, dürfen sie jedoch nicht betrachtet werden. Vielmehr sprechen nach der Meinung Mefferts alle Anzeichen dafür, dass „[...] markt- und ressourcenorientierter Ansatz als komplementär anzusehen sind und zusammengeführt werdensollten.“Ressourcen sind nämlich erst dann wertvoll, wenn sie tatsächlich für den Markt relevant

sind. Aber auch eine vom Markt ausgehende Strategie, ist erst dann erfolgreich, wenn sie sich der Bedeutung und des Einflusses der Ressourcen bewusst ist.

Quelle:

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg

Institut für Wirtschaftswissenschaft

Prof. Dr. Dirk Ulrich Gilbert

Weitere Abstracts

Dank Thomas Thomas und Eduard haben wir noch weitere Abstracts hinzubekommen:

• Britische Limited
• Britische Limited *NEU*
• Betriebliche Altervorsorge
• Unternehmensnachfolge im Mittelstand von Eduard
• Überblick über Marketingkonzepte im Unternehmen

Danke für deine eure Mitarbeit, Thomas Thomas und Eduard.

Entwurf: Erfolgreiche Personalführung von akademischen Mitarbeitern

Nach Definition fällt unter dem Begriff ‚Leadership’ die allgemeine Einstellung oder das Verhaltensmuster einer Führungskraft gegenüber dem Personal. Nun muss bei der Auswahl des richtigen Führungsstils auf die Mitarbeiter mit ihren Bedürfnissen und Fähigkeiten eingegangen werden. Bei der Ausrichtung der Personalführung soll hier nun untersucht werden, wie und welcher Führungsstil besonders für Akademiker in Frage kommen kann.Historisch bedingt finden sich in den Vorstellungen der Führungskräfte und Mitarbeiter immer noch aufgabenorientierte Führungskonzepte. Doch hat die Vergangenheit gezeigt, dass neben der Aufgabenorientierung, also eine reine Ausrichtung der Personalführung auf die Unternehmensziele, eine Personenorientierung, das heißt eine Berücksichtigung der Wünsche und Werte der Mitarbeiter, unverzichtbar ist. Einen „goldenen Mittelweg“ zwischen den beiden Extremen zu finden, ist sehr schwierig.

Intuitiv könnte man vermuten, dass besonders akademische Mitarbeiter – durch ihre breit gefächerte politische Erziehung und möglicherweise auch die größere Partizipation am öffentlichen Geschehen – eine höhere Effizienz am Arbeitsplatz erbringen, wenn sie ein Mitspracherecht haben. Empirische Untersuchen deuten zwar darauf hin, dass ein kooperativer Führungsstil, bei dem die Mitarbeiter Partizipation oder sogar ein Wahlrecht erhalten, die Menschen zufriedener macht, dennoch nicht unbedingt eine bessere Leistung hervorbringen. Interessanterweise erbringt ein autoritativer Führungsstil im oberen Management sogar mehr Leistung (Schmalen/Pechtl).

Hier wird deutlich, wie schwer es ist, allein mit einer Methode eine größere Anzahl von Akademikern zu führen, denn bei den allgemeinen Führungsstilen können niemals alle Umweltfaktoren berücksichtig werden. Besonders im Hinblick auf eine effiziente Ausrichtung auf die Unternehmensziele sollte ein flexiblerer Ansatz gefunden werden.

Die flexibelste Lösung hierfür ist der situative Führungsstil, mitunter gestützt durch Hersey und Blanchard mit ihrem situativen Reifegradmodell. Auch hier werden zwischen klassischen Aufgabenconstraints (Aufgabenbedürfnissen) und Personenconstraints unterschieden. Bei erneuter Berücksichtigung der Bedürfnisse und den Bildungshintergrund von Akademikern kristallisiert sich ein Schwerpunkt auf die Personenconstraints heraus, denn die Personenconstraints resultieren aus dem Problemlösungspotential von qualifizierten Mitarbeitern, im Gegensatz zu Routinierungspotenzialen von klassischen Produktionsarbeiten (Aufgabenconstraints). Das Problemlösungspotential von Akademikern ist deshalb hoch, weil sie umfangreiche Kenntnisse und Fähigkeiten für ihre Tätigkeiten haben, im Idealfall auch offen für Neues sind und eine systematische Problemlösung anstreben.

Ein weiterer zu berücksichtigender Faktor in der Auswahl des Führungsstils für Akademiker ist der Reifegrad des Mitarbeiters, worunter seine Motivation, sein Wissen und seine Fähigkeiten für verknüpfende Überlegungen zählen. Nach Hersey und Blanchard kann man anhand des situativen Reifegradmodells ersehen, dass akademische Mitarbeiter im Idealfall bei einer niedrigen Aufgabenorientierung entweder deligierend oder partizipativ geführt werden sollten, wobei bei steigender Reife die Personenorientierung nachvollziehbar steigt.

Bei deligierenden Führungsstil dürfen die Mitarbeiter bei der Lösung ihren Problems weitgehend selbstständig arbeiten, dennoch werden die Aufgaben von einem Vorgesetzen verteilt. Auch die Erfolgskontrolle wird durch einen Vorgesetzten übernommen. Aufgabe des Vorgesetzen ist des Weiteren eine, soweit mögliche, Entwicklungsförderung des Mitarbeiters hin zu einem höheren Reifegrad. Dieses Profil findet man häufig bei jungen Akademikern mit wenig Berufserfahrung. Durch ihre fundierte Ausbildung sind sie fähig, Probleme selbstständig zu lösen, dennoch benötigen sie mangels Erfahrung immer noch eine Erfolgskontrolle.

Der partizipative Führungsstil erlaubt den Mitarbeitern eine offene Diskussion über Arbeitsabläufe und -umstände, bei der sicherlich auf eine letztendlich im Interesse des Vorankommens des Unternehmens Form Rücksicht genommen wird. Dieser Führungsstil benötigt eine hohe Reife des Mitarbeiters, da er sich selbst immer wieder motivieren und selbst regulieren muss. Ohne die nötige Reife würde der Mitarbeiter ohne die sonst übliche Erfolgskontrolle scheitern.

Die Umsetzung des situativen Ansatzes nimmt bestmöglich Rücksicht auf die Bedürfnisse, den Bildungshintergrund und den Reifegrad des Mitarbeiters. Dennoch ist dieser Ansatz in der Realität schwierig umzusetzen, da Teams oder Abteilungen sich fast ausschließlich heterogen zusammensetzen und es so Mitarbeiter mit hohem und mit niedrigem Reifegrad gibt. Die Führungskraft muss sich also am „durchschnittlichen“ Reifegrad des Teams orientieren und sich stetig anpassen. Je größer ein Team oder eine Abteilung ist, desto schwieriger lässt sich dies realisieren.

Als Fazit kann jedoch festgehalten werden, dass Akademiker mit ihrer personenorientierten Ausrichtung am besten durch einen situativen Führungsstil entwickelt werden können, denn auch unter der Gruppe der Akademiker gibt es die unterschiedlichsten Menschen mit verschiedenen Hintergründen, die es gilt effizient zu führen und deren Potential optimal zu nutzen.

Scientific Abstract – Erfolgreiche Personalführung von akademischen Mitarbeitern

Informationen verändern uns

Auf ‘techcrunch.com’ habe ich einen schönen Post zum Thema Informationen und wie sich sich veränder gesehen. Das Video macht erst mal deutlich, wie sehr sich unsere Informationswelt verändert hat. Passt vielleicht ganz gut zum Thema ‘Information Management’. 

 

Entwurf: Wissensmanagement im Unternehmen als Erfolgsfaktor

Hier ein Entwurf von mir, wie ich derzeit ein Abstract zum obigen Thema schreiben würde:

Mit dem Wechsel der Industriegesellschaft zur Informationsgesellschaft kam zu den üblichen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital der Faktor Information oder Wissen hinzu (Prof. G. Staib). Diese neue vierte Säule muss von einem Manager genauso zielgerichtet eingesetzt werden, wie die anderen Faktoren.

Dieses zielgerichtete Steuern von Wissen, oder auch Knowledge Management, ist die Einflussnahme auf die gesamte Wissensbasis eines Unternehmens. Diese Basis beinhaltet alle relevanten Daten, Informationen und Fähigkeiten des Unternehmens. Bestes Beispiel hierfür sind Entwicklungsprotokolle oder technische Zeichnungen, die man zu kodifizierten Informationen zählt. Kodifizierte Informationen sind im Gegensatz zu impliziten Informationen in Dokumenten dingfest gemacht und somit speicherbar. Gleich hier wird ersichtlich, dass nicht jede Information eines Unternehmes gespeichert werden kann und es ist sehr schwierig, implizite Information zielgerichtet einzusetzen, da sie eigentlich nicht fassbar sind.

Um nun also das Wissen zum Erfolgsfaktor eines Unternehmens zum machen, muss es auf Geschäftsprozesse fokussiert werden (Prof. H. Nohr). Durch die oben erwähnten Ausprägungen der implizierten und kodifizierten Informationen stellen sich hier die Weichen für ein zielgerichtetes Einsetzen von Informationen, da eigentlich nur die kodifizierten Daten eingesetzt werden können. Bevor Wissen aber eigentlich zielgerichtet eingesetzt werden kann, muss es zuerst in eine Ordnung gebracht und die Informationen wiedergefunden und nutzbar gemacht werden. Als nächsten Schritt müssen aus diesen Informationen Geschäftsprozesse heraus kristallisiert und definiert werden. Nachdem diese Prozesse stehen, können genau an dieser Stelle alle notwendigen Informationen bereitgestellt werden.

Zur Erleichterung dieser wissensorientierten Modellierung von Geschäftsprozessen wurden so genannte Workflow-Managementsysteme entwickelt, die es später auch leichter machen sollen, neues Wissen direkt einzuarbeiten und an den richtigen Stellen verfügbar zu machen. Zu den bekanntesten Vertretern dieser Softwarelösungen zählen ERP- (Enterprise Resource Planning) CRM- (Customer Relationship Management) und ECM-Systeme (Enterprise Content Management). Wohl am bekanntesten sind in diesem Zusammenhang die Namen SAP oder Oracle.

Wo können nun aber direkte Vorteile bzw. Kostenersparnisse und Erfolge mit einem Knowledge-Management-System erzielt werden? Zunächst können durch die Modellierung von Geschäftsprozessen aus einer Wissensbasis heraus ebendiese Prozesse effizienter und auch fehlerfreier gestaltet werden. Gerade hier können Kosten und vor allem Zeit gespart werden, was sich indirekt auf viele Geschäftsbereiche auswirken kann. Außerdem kann durch die Rekursion des Wissens im System der Prozess immer weiter verbessert werden. Des weiteren wird sehr viel Zeit gespart und Kommunikationsbedarf gedeckt, indem Prozesse vereinheitlicht werden. Prozesse werden stetig optimiert und bestenfalls auf einen Brennpunkt reduziert.

Schnelle und einheitliche Prozesse im Unternehmen haben dann auch direkten Einfluss auf meine Unternehmesumwelt, wie meine Kunden und Zulieferer. Gerade Kundenaufträge werden durch ein effizientes Knowledge Management an allen relevanten Unternehmesstellen verfügbar und die Bearbeitungs- und Reaktionszeit von Aufträgen wird direkt verkürzt. Damit erhöht sich die Kundenzufriedenheit und meine Beziehungen können gestärkt werden, und nebenbei werden Kosten minimiert.

Eine effizientes Knowledge Management im Lager hat direkte Auswirkungen auf dessen Effizienz. Lagerengpässe können vermieden werden, da zum Beispiel die Informationen der Arbeitsplanung in Verbindung mit der Lagerwirtschaft einen Bedarf zu einem bestimmten Zeitpunkt ermitteln lässt oder auch übermäßige Lagerbestände vermieden werden können. Nur so ist es beispielsweise möglich, eine erfolgreiche Just-in-time Produktion und Lagerhaltung zu realisieren. Nahtlos mit dem Lager verknüpft kann der betriebsinterne Transport von Waren durch das Knowledge Management verbessert und Leerlaufzeiten in der Produktion im Vorfeld vermieden werden.

Für eine Entwicklungsabteilung hat Knowledge Management den Vorteil, dass benötigtes Unternehmeswissen, auch Business Intelligence genannt, auffindbar ist und zum Beispiel wiederverwendet werden kann. Verschwendung von teuren Entwicklungsresourcen durch eine „Neuerfindung des Rads“ wird vermieden. Zusätzlich kann durch die einfache Zugänglichkeit von Wissen und die breite Streuung ein Synergieeffekt entstehen, der die Innovationsfähigkeit erhöhen kann.

Im Vertrieb kann das Knowledge Management mit einer Realisierung eines Customer Relationship Management Systems eingesetzt werden. Ein CRM-System speichert alle relevanten Kundendaten in Verbindung mit direkten Vertriebstätigkeiten, wie Korrespondenz, Vor-Ort-Gespräche und Vereinbarungen. Zusätzlich können Angebote, gesonderte Preislisten und auch offene Potentiale gespeichert werden, die als Information auch für andere Abteilungen, wie Rechnungsstellung, Marketing oder Produktentwicklung zur Verfügung stehen. All diese Informationen haben direkten Einfluss auf die Beziehungen des Unternehmens mit seinen Kunden und das Unternehmen kann somit zielgerichtet seine Kunden entwickeln.

Die Zusammentragung und Verarbeitungen aller dieser Informationen ermöglichen es dann im Endeffekt den einzelnen Managern, sich einen Gesamtüberblick über seinen Verantwortungsbereicht zu schaffen. Mit dieser Business Intelligence kann er effektiver Handeln und fundiertere Entscheidungen treffen. In der Praxis wird dies oft über ein Dashboard realisiert, bei dem zum Beispiel bestimmte Indikatoren oder Dateninterpretationen vordefiniert werden können und der Manager kann direkt Einfluss auf einen auftretenden Missstand nehmen. Um all diese Informationen richtig verarbeiten zu können, bedienen sich die Software-Lösungen dem sogenannten Data-Warehousing, das im Prinzip alle Unternehmensdaten speichert und über spezielle kalkulatorische Prozesse (Data-Mining) verarbeitet und vor allem dann auch sinnvoll wieder ausgibt. Diese Aufgabe könnte ohne Rechnerunterstüzung kaum gelöst werden und zeigt einen weiteren Vorteil eines intelligenten Wissensmanagements durch ein Workflow-Management-System.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass ein effizientes und produktives Knowledge Management viele Vorteile für ein Unternehmen bringt. Es können viele Prozesse optimiert werden und somit werden Kosten gespart und eine höhere Zufriedenheit von Kunden und Zulieferern wird erlangt. Außerdem können Fehler in Prozessen und auch Verschwendungen ausfindig gemacht und für die Zukunft vermieden werden. Schon allein dadurch kann sich das Unternehmen erfolgreicher sein und zum Beispiel höhere Gewinne erzielt werden.

Und hier das ganze als PDF:

Abstract – Knowledge Managment (PDF)

Wissen als Produktionsfaktor

Hier eine interessante Abhandlung über Wissen als Produktionsfaktor neben Arbeit, Boden und Kapital:

http://www.ba-loerrach.de/802.html

Sind wir nicht alle Business-Kasper?

Für was studieren wir eigentlich? Natürlich, damit wir alle Business-Kasper werden. Für alle, die noch nicht genau wissen, wie man als Business-Kasper so ist, der kann sich gerne die folgende Dokumentation ansehen:

Es lebe der Anspruch!

Übersicht der Marketing-Konzepte

Eine Übersicht der Möglichkeiten in der Absatzpolitik spiegelt folgendes Diagramm wieder:

An erster Stelle steht für ein Unternehmen immer die Produktpolitk. Denn mit den Produkten wird das Bedürfnis der Nachfrage gestillt. Das Produkt wird auch als ‘Herz des Marketing’ bezeichnet. Haupziel ist es, sich gegenüber dem Wettbewerb mit einem besonderen Produkt positiv hervorzuheben.

Die zweite Stelle nimmt die Preispolitk ein. Generell kann man beispielsweise über Preissenkungen den Absatz ankurbeln. Das wiederum veranlasst die Konkurrenz, dies ebenfalls zu tun. Somit wird ein Preiswettbewerb ins Leben gerufen, der eigentlich für das Unternehmen schädlich ist, da die Gewinne geschmälert werden. Nach Wöhe bevorzugt man im Marketing deshalb andere Methoden der Marketing-Instrumente.

Die Kommunikationspolitk ist uns bestens durch die Werbung bekannt. Die Werbung wird hauptsächlich zum Branding und zum Erzeugen von Bedürfnissen beim Empfänger benutzt. Dadruch kann man sich mitunter einem gnadenlosen Preiswettbewerb entziehen – oder zumindest versuchen, sich dem Preiskampf ein wenig zu entziehen.

Damit die Produkte auch über die richtigen Channels beim Kunden ankommen, muss eine effiziente Distributionspolitk betrieben werden. Wöhe benutzen den schönen Satz, dass ‘die Produkte zur rechten Zeit am rechten Ort sind’. Wenn man die Distribution gut im Griff hat, kann ein entscheidender Wettbewerbsvorteil entstehen.

Marketing Profs

Auf der folgenden Internetseite findet man zum Thema Marketing nahezu alles (englisch):

http://www.marketingprofs.com/marketing/library