Dieser Gruppe musste ich unbedingt beitreten. Die trifft es auf den Punkt!
November 29, 2007
Junge, warum hast du nichts gelernt?
Folgendes Beispiel zeigt, warum unser duales Ausbildungssystem für viele Menschen ein gutes Fundament für die Zukunft legt. Manche in unserem Land fallen leider durch die Maschen des Systems. Wie zum Beispiel Oskar. Oskar arbeitet als „Dreehe“ und verkloppt sein Geld abends bei 9Live. Viel Spaß! 
Die Kuschel-Intelligenz
Was ist die emotionale Intelligenz? Einen guten Weblog habe ich hier gefunden:
http://www.zeitzuleben.de/artikel/beruf/emotionale-intelligenz-1.html
hier ein Auszug aus der Seite und der Fragestellung, was EQ ist?
Lange Zeit galt der Intelligenz-Quotient (IQ) als der Maßstab für Erfolg. Nach neuesten Erkenntnissen ist aber die emotionale Intelligenz – der EQ – eines Menschen viel ausschlaggebender für seinen persönlichen und beruflichen Erfolg als der IQ. Mit emotionaler Intelligenz werden eine ganze Reihe von Fähigkeiten und Kompetenzen beschrieben, wie z.B. Mitgefühl, Kommunikationsfähigkeit, Menschlichkeit, Takt, Höflichkeit u.ä. Johann Wolfgang von Goethe sprach von „Herzensbildung“.
Sehr gut ist auch der englische Wiki-Eintrag:
http://en.wikipedia.org/wiki/Emotional_intelligence
Unter den Links dieses Eintrags findet man auch tolle Seiten, die meiner Meinung nach sehr aussagekräfig sind:
November 27, 2007
Duales Ausnutzungssystem
dieses Video habe ich heute von Chilla bekommen. Es passt gut zum Abstract über das duale System:
Chilla, nochmals danke!
November 24, 2007
‘Scientific Abstract’ hat ein neues Gesicht
Pünkltich zum Termin für das erste Abstract in ‘Management Basics’ gibt es den Weblog mit einem neuen Theme. Ich denke, jetzt ist er etwas besser zu lesen.
November 20, 2007
Weitere Abstracts
Dank Thomas Thomas und Eduard haben wir noch weitere Abstracts hinzubekommen:
Britische Limited- Britische Limited *NEU*
- Betriebliche Altervorsorge
- Unternehmensnachfolge im Mittelstand von Eduard
- Überblick über Marketingkonzepte im Unternehmen
Danke für deine eure Mitarbeit, Thomas Thomas und Eduard.
November 4, 2007
Entwurf: Erfolgreiche Personalführung von akademischen Mitarbeitern
Nach Definition fällt unter dem Begriff ‚Leadership’ die allgemeine Einstellung oder das Verhaltensmuster einer Führungskraft gegenüber dem Personal. Nun muss bei der Auswahl des richtigen Führungsstils auf die Mitarbeiter mit ihren Bedürfnissen und Fähigkeiten eingegangen werden. Bei der Ausrichtung der Personalführung soll hier nun untersucht werden, wie und welcher Führungsstil besonders für Akademiker in Frage kommen kann.Historisch bedingt finden sich in den Vorstellungen der Führungskräfte und Mitarbeiter immer noch aufgabenorientierte Führungskonzepte. Doch hat die Vergangenheit gezeigt, dass neben der Aufgabenorientierung, also eine reine Ausrichtung der Personalführung auf die Unternehmensziele, eine Personenorientierung, das heißt eine Berücksichtigung der Wünsche und Werte der Mitarbeiter, unverzichtbar ist. Einen „goldenen Mittelweg“ zwischen den beiden Extremen zu finden, ist sehr schwierig.
Intuitiv könnte man vermuten, dass besonders akademische Mitarbeiter – durch ihre breit gefächerte politische Erziehung und möglicherweise auch die größere Partizipation am öffentlichen Geschehen – eine höhere Effizienz am Arbeitsplatz erbringen, wenn sie ein Mitspracherecht haben. Empirische Untersuchen deuten zwar darauf hin, dass ein kooperativer Führungsstil, bei dem die Mitarbeiter Partizipation oder sogar ein Wahlrecht erhalten, die Menschen zufriedener macht, dennoch nicht unbedingt eine bessere Leistung hervorbringen. Interessanterweise erbringt ein autoritativer Führungsstil im oberen Management sogar mehr Leistung (Schmalen/Pechtl).
Hier wird deutlich, wie schwer es ist, allein mit einer Methode eine größere Anzahl von Akademikern zu führen, denn bei den allgemeinen Führungsstilen können niemals alle Umweltfaktoren berücksichtig werden. Besonders im Hinblick auf eine effiziente Ausrichtung auf die Unternehmensziele sollte ein flexiblerer Ansatz gefunden werden.
Die flexibelste Lösung hierfür ist der situative Führungsstil, mitunter gestützt durch Hersey und Blanchard mit ihrem situativen Reifegradmodell. Auch hier werden zwischen klassischen Aufgabenconstraints (Aufgabenbedürfnissen) und Personenconstraints unterschieden. Bei erneuter Berücksichtigung der Bedürfnisse und den Bildungshintergrund von Akademikern kristallisiert sich ein Schwerpunkt auf die Personenconstraints heraus, denn die Personenconstraints resultieren aus dem Problemlösungspotential von qualifizierten Mitarbeitern, im Gegensatz zu Routinierungspotenzialen von klassischen Produktionsarbeiten (Aufgabenconstraints). Das Problemlösungspotential von Akademikern ist deshalb hoch, weil sie umfangreiche Kenntnisse und Fähigkeiten für ihre Tätigkeiten haben, im Idealfall auch offen für Neues sind und eine systematische Problemlösung anstreben.
Ein weiterer zu berücksichtigender Faktor in der Auswahl des Führungsstils für Akademiker ist der Reifegrad des Mitarbeiters, worunter seine Motivation, sein Wissen und seine Fähigkeiten für verknüpfende Überlegungen zählen. Nach Hersey und Blanchard kann man anhand des situativen Reifegradmodells ersehen, dass akademische Mitarbeiter im Idealfall bei einer niedrigen Aufgabenorientierung entweder deligierend oder partizipativ geführt werden sollten, wobei bei steigender Reife die Personenorientierung nachvollziehbar steigt.
Bei deligierenden Führungsstil dürfen die Mitarbeiter bei der Lösung ihren Problems weitgehend selbstständig arbeiten, dennoch werden die Aufgaben von einem Vorgesetzen verteilt. Auch die Erfolgskontrolle wird durch einen Vorgesetzten übernommen. Aufgabe des Vorgesetzen ist des Weiteren eine, soweit mögliche, Entwicklungsförderung des Mitarbeiters hin zu einem höheren Reifegrad. Dieses Profil findet man häufig bei jungen Akademikern mit wenig Berufserfahrung. Durch ihre fundierte Ausbildung sind sie fähig, Probleme selbstständig zu lösen, dennoch benötigen sie mangels Erfahrung immer noch eine Erfolgskontrolle.
Der partizipative Führungsstil erlaubt den Mitarbeitern eine offene Diskussion über Arbeitsabläufe und -umstände, bei der sicherlich auf eine letztendlich im Interesse des Vorankommens des Unternehmens Form Rücksicht genommen wird. Dieser Führungsstil benötigt eine hohe Reife des Mitarbeiters, da er sich selbst immer wieder motivieren und selbst regulieren muss. Ohne die nötige Reife würde der Mitarbeiter ohne die sonst übliche Erfolgskontrolle scheitern.
Die Umsetzung des situativen Ansatzes nimmt bestmöglich Rücksicht auf die Bedürfnisse, den Bildungshintergrund und den Reifegrad des Mitarbeiters. Dennoch ist dieser Ansatz in der Realität schwierig umzusetzen, da Teams oder Abteilungen sich fast ausschließlich heterogen zusammensetzen und es so Mitarbeiter mit hohem und mit niedrigem Reifegrad gibt. Die Führungskraft muss sich also am „durchschnittlichen“ Reifegrad des Teams orientieren und sich stetig anpassen. Je größer ein Team oder eine Abteilung ist, desto schwieriger lässt sich dies realisieren.
Als Fazit kann jedoch festgehalten werden, dass Akademiker mit ihrer personenorientierten Ausrichtung am besten durch einen situativen Führungsstil entwickelt werden können, denn auch unter der Gruppe der Akademiker gibt es die unterschiedlichsten Menschen mit verschiedenen Hintergründen, die es gilt effizient zu führen und deren Potential optimal zu nutzen.
Scientific Abstract – Erfolgreiche Personalführung von akademischen Mitarbeitern
Oktober 28, 2007
Krise der Pensionsfonds in den Vereinigten Staaten
Im Augenblick haben die Amerikaner ein Problem mit der Altersvorsorge: Millionen von ihnenbrechen die betrieblichen Pensionen weg. Vor allem die Mittelschicht ist davon betroffen.Nur noch etwa 20 Prozent der Angestellten in der amerikanischen Privatwirtschaft können heute mit einer klassischen Betriebsrente rechnen, das heißt einer festgeschriebenen monatlichen Zahlung. Vor zwei Jahrzehnten waren dies noch 40 Prozent, doch seither haben viele Betriebe ihre Pensionszusagen grundlegend geändert, was ich später noch erläutern werde.
Das Ausmaß der Krise der Pensionsfonds ist heute weitreichend. In den vergangenen Jahren machten die Stahlhersteller LTV und Bethlehem Steel Schlagzeilen, als sie ihre Pensionsfonds komplett auflösten; in letzter Zeit haben es ihnen verschiedene Fluggesellschaften wie US Airways und TWA und UAL gleichgetan. Ganz ohne Versorgung stehen die Pensionäre in solchen Fällen nicht da. Eine staatlich betriebene und von den Unternehmen finanzierte Versicherung namens Pension Benefit Guaranty Corporation (PBGC) übernimmt in den Vereinigten Staaten bankrotte Pensionsfonds und die Auszahlung der Renten – allerdings nur bis zu einem Maximum von knapp 46000 Dollar pro Jahr und Person. Und wer sich vor dem 65. Geburtstag in den Ruhestand verabschiedet, muss deutliche Einbußen in Kauf nehmen. Und auch bei PBGC sind die Finanzen aus dem Lot geraten. Das PBGC-Defizit beträgt 23 Milliarden Dollar und könnte sich nach einigen Schätzungen in den kommenden 16 Jahren verdreifachen. Der Präsident des amerikanischen Bundesfinanzhofs, Douglas Elliott, meinte, der Gemeinschaftsfonds PBGC sei virtuell bankrott und das Defizit aller Pensionskassen belaufe sich auf 450 Milliarden $. Nach einer unabhängigen Studie von Wilshire Associates sind 81% der bilanzierten amerikanischen Rentenkassenfonds unterfinanziert. PBGC zahlt inzwischen Renten an mehr als 1 Million ehemaliger Arbeitnehmer. Mitte der achtziger Jahre waren noch 112.000 Pensionsfonds gemeldet, die 40 Prozent der amerikanischen Arbeiter absicherten. Heute sind es nur noch 31.000 Fonds.
Würde er tatsächlich zahlungsunfähig, müsste der Staat einspringen – und das würde teuer werden. Ein solches Notopfer könnte leicht die Größenordnung der Rettungsaktion für die maroden US-Sparkassen und Pfandhäuser Anfang der achtziger Jahre erreichen. Damals brach der Garantiefonds der Branche zusammen, und der Staat musste 300 Milliarden Dollar ins System pumpen.
Insbesondere drei Umstände erklären diese hohe Unterdeckung: Angesichts des andauernden Niedrigzinsumfelds mussten betriebliche Pensionsfonds die Diskontierungsfaktoren zum Abzinsen ihrer Leistungszusagen in den letzten Jahren deutlich senken. Ergebnis ist ein erheblicher Anstieg des Barwerts der zukünftigen Verpflichtungen. Zusätzlich stieg die Lebenserwartung der Pensionsempfänger stärker als erwartet an. Hinzu kommen die Nachwirkungen der im Jahr 2000 geplatzten „New Economy-Blase“ auf den Aktienmärkten. Jüngste Zahlen zeigen darüber hinaus, dass sich trotz der gestiegenen Aktienkurse der letzten Jahre die Lage betrieblicher defined benefit-Fonds nicht deutlich verbesserte. Anhaltender Belastungsfaktor sind eindeutig die gesunkenen Diskontierungsfaktoren. Der Trend geht von den leistungsbezogenen Renten, die eine feste monatliche Rente garantiert zur sogenannten Defined Contribution wo der Unternehmer nur noch einen bestimmten Rentenbeitrag zahlt. Der entscheidende Unterschied ist, dass nicht mehr das Unternehmen, sondern der Arbeitnehmer das Risiko trägt, wenn Kapitalanlagen weniger Erträge bringen als kalkuliert. Seit Jahren ändern daher viele Unternehmen die Regeln: Da werden die Formeln neu erstellt, nach denen sich künftige Auszahlungen der Pensionen berechnen. Da werden Sondervergütungen gestrichen oder die Beiträge zur Altersrücklage der Krankenversicherungen reduziert. Als Problem der Pensionspläne gilt ferner, dass Stellenwechsler das Kapital nicht einem anderen Fonds übertragen müssen, und Leistungen ausschliesslich in Kapital und nicht zumindest teilweise als Rente erbracht werden, was Finanzierungslücken im Alter bewirken kann. Trotz der geringeren demografischen Problematik als in anderen Staaten der OECD wird sich in den USA durch die starke Vernetzung der betrieblichen Altersversorgung mit dem Kapitalmarkt in den nächsten Jahren die Sorge um den Erhalt des Vorsorgeschutzes für eine zunehmende Zahl von Arbeitnehmenden noch verstärken. Im Alter werden sie die Erfahrung machen, dass alle gleichzeitig ihr angespartes Kapital versilbern wollen. Wenn die Aktienmärkte durch die Age Wave in schwieriges Fahrwasser geraten, hätte dies für die langfristige Anlagestrategie erhebliche Folgen. Es muss sich die Generation der jetzt 30 bis 50-jährigen darüber im Klaren sein, dass sie im Vergleich zur Vorgänger- und Nachfolgergeneration mit niedrigeren Renditen leben muss.
Es wurden aus der Krise mehrere Lehren gezogen. Aus den gegenseitigen Vor- bzw. Nachteilen des Leistungs- bzw. Beitragsprimats haben sich Mischformen (z.B. Cash Balance Plan) herausgebildet oder komplementäre Konzepte entwickelt mit einem floor (Leistungsprimat) und den individuellen Bedürfnissen entsprechenden Aufbauten (Beitragsprimat). Aber auch die Probleme der Anlage am Kapitalmarkt kann man entgegensteuern. Hierzu zählen Vorstöße in Bezug auf ein besseres Risikomanagement von Pensionsfonds und Lebensversicherungsunternehmen (Stichworte: Solvency II, Asset Liability Management). Hinzu kommen insbesondere Änderungen in den US-amerikanischen Rechnungslegungsvorschriften, aber auch in den International Financial Reporting Standards (IFRS). Deren Grundprinzip ist die marktnahe Bewertung der Bilanzpositionen (mark-to-market, fair value accounting), was die bisher existierenden „Bilanzglättungsmöglichkeiten“ stark mindert. Es werden in größerem Umfang Aktien in Anleihen umgeschichtet werden.
Anleihen sind weniger volatil und sich dank der konstanten Zahlungsströme kann man Sie leichter kalkulieren. Denkt man an die über Jahrzehnte laufenden Auszahlungsverpflichtungen der Pensionsfonds und Lebensversicherer, werden insbesondere langlaufende und ultralanglaufende Anleihen zur Schließung der Durationslücke an Bedeutung gewinnen.
Zu denken ist daher an eine breitere Diversifikation der Anlagen. Aktuelle Fälle wie Enron zeigen deutlich, wie stark das Vorsorgevermögen der Versicherten durch die staatliche Förderung bzw. die aufsichts- und steuerrechtliche Zulässigkeit der Anlage des Vorsorgekapitals in das Unternehmen des Arbeitgebers und die damit verbundene Kapitalabfindung der einem sozial nicht mehr vertretbaren Risiko ausgesetzt ist. Aus Risiko-Ertrags-Gründen erscheint es folgerichtig, dass die
Branche ein größeres Interesse an internationalen Anlagen zeigt Denkbar, aber keineswegs, zwingend könnte eine maßvolle Beimischungso genannter „alternativer Investments“ wie Private Equity, REITs und Hedgefonds sein, die schwächer mit den herkömmlichen Anlagearten korreliert sind. In Gesellschaften mit alternden Bevölkerungen betrifft dies insbesondere Inflations- und Langlebigkeitsrisiken. Beide können mit Hilfe maßgeschneiderter Anleihen abgesichert werden: Bei Inflationsrisiken ist dies mit inflationsindexierten Anleihen möglich, bei Langlebigkeitsrisiken mit so genannten „Longevity Bonds“
Das Peter-Prinzip
Ein interessanter Link zum Peter-Prinzip: http://private.freepage.de//cgi-bin/feets/freepage_ext/41030×030A/rewrite/hame/peter.htm
mit folgendem Schlussfazit:
Das Peter-Prinzip bietet – verpackt in satirischer und ironischer Form – Erkenntnisse, die durch viele Beobachtungen in der Praxis erhärtet sind. Ausgangspunkt aller Unfähigkeit ist eine falsche Beförderung. Jeder sollte sich deshalb selbstkritischer prüfen, ob er eine neue Position auch wirklich ausfüllen kann, bevor er sie annimmt. Das gleiche gilt umgekehrt für alle Vorgesetzten, die Mitarbeiter befördern.
